משבר הוא רגע האמת של כל ארגון. הוא בוחן לא רק את יכולת הביצוע של ההנהלה, אלא גם את איכות הפיקוח, שיקול הדעת והממשל התאגידי של הדירקטוריון. במצבי אי-ודאות, כאשר מתקבלות החלטות בעלות השלכות מהותיות על החברה ועל מחזיקי העניין שלה, תפקידו של הדירקטוריון הופך למשמעותי במיוחד.

חשוב להדגיש כי אין מודל אחיד לניהול משברים. אופן פעולתו של דירקטוריון מושפע, בין היתר, מסוג החברה, ממבנה הבעלות שלה, מהיקף פעילותה ומהמסגרת הרגולטורית החלה עליה. דירקטוריון של חברה ציבורית נדרש לעמוד בדרישות דיווח, גילוי ושקיפות שונות מאלו של חברה פרטית, וחברות הפועלות בענפים מפוקחים כגון בנקאות, ביטוח, פארמה, בריאות, אנרגיה ותשתיות – כפופות להוראות רגולטוריות ייעודיות, המשפיעות במישרין על אופן ההתמודדות עם משבר ועל תפקידו של הדירקטוריון.

העקרונות המובאים במאמר זה אינם מהווים תחליף להוראות הדין, לרגולציה או לנהלים הייעודיים החלים על כל ארגון. מטרתם להציג עקרונות יסוד של ממשל תאגידי, פיקוח וקבלת החלטות, הרלוונטיים למרבית הדירקטוריונים ומהווים מצפן מקצועי להתנהלות נכונה בעת משבר.

1. משבר נבחן לפי ההיערכות שקדמה לו

דירקטוריון שמתחיל לחשוב על משברים ביום שבו הם פורצים, כבר מאחר. עבודה מסודרת והיערכות מבעוד מועד עם Crisis Playbook שבו מופיעים מקרים ותגובות, מאפשר תגובה נכונה ומובנית. עבודת ניהול הסיכונים בשגרה, מיפוי הסיכונים שאליהם החברה חשופה, הגדרת ספי התראה וקביעה מראש של מי מדווח למי ומתי, הן שקובעות את איכות ההתמודדות ברגע האמת. דירשו מההנהלה תרחישי קיצון ותוכנית המשכיות עסקית והישרדות עסקית, לפני שאתם זקוקים להם, ולא אחרי. וכשהמשבר פורץ, בידקו מיד האם מערך ניהול הסיכונים אכן מתפקד כפי שתוכנן. משבר הוא המבחן האמיתי היחיד שלו.

2. הדירקטוריון לא מנהל את המשבר, הוא מנהל את איכות ההחלטות; ועדיף שהאחראי למשבר לא ינהל את היציאה מהמשבר

אחת הטעויות הנפוצות בזמן משבר היא טשטוש הגבולות בין הדירקטוריון לבין ההנהלה. הפיתוי לרדת לשטח ולנהל את האירוע בעצמכם גדול, והוא מסוכן. דירקטוריון שנכנס לנעלי ההנהלה מאבד בבת אחת את שני היתרונות היחידים שלו: המרחק שמאפשר ראייה כוללת, והיכולת לבקר את מי שמבצע. האחריות לניהול האירוע מוטלת על המנכ"ל וצוות ההנהלה. אחריותכם היא לפקח, לאתגר ולוודא שתהליך קבלת ההחלטות מתקיים באופן מקצועי, מבוסס מידע ותוך בחינת חלופות וסיכונים. אם הקמתם ועדת משבר ייעודית, הגדירו במדויק את סמכויותיה, את הנושאים שנותרים בסמכות המליאה בלבד ואת חובת הדיווח שלה. ועדה מייעלת את המעקב, אך אינה מעבירה את האחריות מכתפי מליאת הדירקטוריון.

מי ינהל את האירוע? בדרך-כלל, יהיה זה רצוי להביא מומחים חיצוניים שיש להם ניסיון בניהול משברים. בניגוד למחשבה המקובלת, מי שאחראי לאירוע המשברי אינו אמור לנהל את המשבר, משתי סיבות: הראשונה, מי שאחראי לאירוע ינסה בדרך הטיפול שלו בניהול היציאה מהמשבר לנטרל את אחריותו האישית לאירוע, ונדגיש – זה טבעי לחלוטין, אך יש לנטרל זאת. הסיבה השנייה: במקביל לניהול האירוע, יש להמשיך לנהל את החברה כדי למנוע החרפה של תוצאות האירוע. מי שמנהל את האירוע אינו יכול למצוא את הפניות לנהל במקביל את החברה.

3. מוקד הכשל הראשון הוא המידע

כמעט כל כשל דירקטוריוני שנבדק לעומק מתגלה ככשל של מידע: מידע חלקי, מידע מאוחר, מידע מסונן או מידע שהגיע ממקור אחד בלבד. במשבר, כשהלחץ על ההנהלה גבוה, הנטייה לצמצם ולייפות את הדיווח גוברת, ובמקביל קל להיסחף אחר שמועות והערכות מצד בעלי עניין או התקשורת. בפועל, לא פעם דירקטוריונים מגלים את היקפו האמיתי של האירוע מהתקשורת, ולא מההנהלה. הגדירו במפורש מה אתם רוצים לקבל, באיזו תדירות ובאיזה פורמט, ודאגו לערוץ מידע נוסף ובלתי תלוי לצד הדיווח הניהולי. אל תאשרו החלטה מהותית לפני שסגרתם את פערי המידע, או לכל הפחות רשמתם אותם.

4. שנו את קצב עבודת הדירקטוריון, לא רק את סדר היום

לוח ישיבות רבעוני אינו מתאים למשבר שמתפתח בקצב יומי. ישיבה שנקבעה לעוד עשרה ימים בזמן משבר, עלולה להיות בלתי רלוונטית. קצרו את מחזור הישיבות, קצרו את זמן הזימון, וקבעו מראש נוהל ברור לקבלת החלטות דחופות בין ישיבה לישיבה, לרבות אופן התיעוד שלהן. שינוי הקצב אינו עניין פורמלי, הוא תנאי לרלוונטיות.

5. אל תאשרו החלטה שהוצגה בה חלופה אחת

הצגת חלופה אחת ויחידה אינה תהליך קבלת החלטות, אלא בקשת אישור. במשבר, כשהזמן קצר והלחץ גבוה, זו בדיוק הדרך לקבל את ההחלטה הגרועה ביותר האפשרית. דירשו לפחות שתי חלופות ממשיות לצד חלופת "אי עשייה", דרשו את מחיר ("העלות" במסגרת "מבחן עלות-תועלת") כל חלופה ואת הסיכונים הכרוכים בה, ודרשו לדעת מהו המידע שעדיין חסר. דירקטוריון איכותי אינו מסתפק באישור המלצות ההנהלה, אלא בוחן את הנחות היסוד שמאחוריהן. לעיתים, שאלה אחת נכונה היא שמונעת את המשבר הבא.

6. תהליך תקין הוא ההגנה האמיתית שלכם

דווקא בתקופות לחץ יש להקפיד על הליכי קבלת החלטות תקינים, על מניעת ניגודי עניינים ועל חובות הזהירות והאמונים. הסיבה מעשית לחלוטין: הגנת שיקול הדעת העסקי אינה מגינה על התוצאה, אלא על התהליך. דירקטור שקיבל החלטה שהתבררה כשגויה, לאחר שפעל בתום לב, ללא ניגוד עניינים ועל בסיס מידע מספק, נמצא במקום שונה לחלוטין מדירקטור שקיבל את אותה החלטה בחיפזון ובלי לברר דבר. משבר אינו מצדיק קיצורי דרך. הוא מחייב הקפדה יתרה.

7. הפרוטוקול הוא המסמך החשוב ביותר במשבר

פרוטוקול לקוני שכתוב בו "הוחלט פה-אחד" אינו מגן על איש. הפרוטוקול צריך לשקף אילו נתונים הוצגו, אילו חלופות נבחנו, אילו שאלות נשאלו, מה היו ההסתייגויות שהועלו ומי הביע אותן, ועל בסיס מה נבחרה החלופה שנבחרה. דירקטור שהתנגד או ביקש בדיקה נוספת חייב לוודא שהדבר נרשם. כעבור שנתיים, בבית-משפט או בבוררות, הפרוטוקול יהיה כמעט כל מה שנשאר.

8. קיבעו מי מדבר בשם החברה, ובעיקר מי אינו מדבר

זו הנקודה שדירקטוריונים מפספסים כמעט תמיד. בזמן שההנהלה בונה מסר מסודר ומתואם, אמירה אחת של בעל שליטה, של דירקטור או של בן משפחה, גם בקבוצת ווטסאפ פנימית או בפוסט שנראה תמים, מסוגלת לאיין שבועות של עבודה וליצור חשיפה משפטית חדשה יש מאין. קבעו במפורש מי מוסמך לדבר בשם החברה, מי אינו מוסמך, מה קו המסר המאושר, וכיצד נדרש לנהוג דירקטור שפונים אליו ישירות. שקלו גם היוועצות במומחה חיצוני בלתי תלוי, משפטי או מקצועי, במיוחד כאשר להנהלה יש עניין בתוצאה.

9. מה נאמר ומתי, זו החלטה דירקטוריונית

אמון הוא אחד הנכסים החשובים ביותר של כל חברה, ובמשבר הוא הראשון להישחק. המשפט שנאמר בשעה הראשונה הוא המשפט שיצוטט חצי שנה אחר כך. הקושי המרכזי הוא שהמשבר העסקי והמשבר הציבורי אינם רצים באותו לוח זמנים: הדירקטוריון מבקש להמתין לתוצאות הבדיקה המשפטית או התפעולית, ובינתיים הסיפור כבר מסופר בתקשורת בלי החברה ובלי גרסתה. לכן מומלץ להיוועץ באנשי מקצוע חיצוניים, שיודעים לתווך מסרים לתקשורת ולבעלי העניין השונים, ורק אז להכריע מה המסרים שיצאו החוצה גם אם עדיין אין תשובה מלאה. שקיפות מבוקרת ומדויקת עדיפה תמיד על שתיקה שתתפרש כהסתרה, ועל הבטחות שלא ניתן יהיה לעמוד בהן.

10. הפקת לקחים היא חלק מההתמודדות, לא סיומה

הרגע שבו הלחץ יורד הוא הרגע שבו נוצר הערך הגדול ביותר, וגם הרגע שבו רוב הדירקטוריונים מפנים את המבט הלאה. קיימו בחינה יסודית ומתועדת: מה עבד, מה זוהה מאוחר מדי, איזה מידע לא הגיע אליכם, אילו החלטות הייתם מקבלים אחרת, ואילו שינויים נדרשים במדיניות ניהול הסיכונים, בסמכויות ובמערך הדיווח. משבר שלא הופק ממנו לקח מתועד, הוא משבר ששילמתם עליו את המחיר המלא – "שכר לימוד" – ולא תיעדתם את הלימוד עבורכם ועבור מי שיבואו אחריכם.

ניהול משבר בדירקטוריון אינו עניין של אינטואיציה, אלא של שיטה. דירקטוריון שיודע מאיזה מידע הוא ניזון, איך הוא מחליט, איך הוא מתעד ואיך הוא מפקח, יעבור את המשבר טוב יותר מדירקטוריון מוכשר שפועל באלתור. וכפי שכבר נקבע: "דירקטור, זה מקצוע".

גדי סולומון הוא יועץ תקשורת ומנהל משברים בחברות ובארגונים, ומלווה הנהלות ודירקטוריונים בעת משברים תפעוליים, רגולטוריים ותקשורתיים. עיתונאי לשעבר, ממייסדי "ישראל היום".