דירקטוריון אפקטיבי צריך להיות שאיפתה של כל חברה. יש הטוענים שמדובר במושג ערטילאי ובחזון אוטופי, אולם מודל שפיתחנו בפורום הדירקטורים בישראל, מתווה בצורה ברורה את ארבעת התנאים והמרכיבים שמהם ניתן ליצור דירקטוריון אפקטיבי.

מה אנו מציעים לכם? כדי לאפשר לכם ליישם בהצלחה את המודלים שגיבשנו, להטמיע בפועל את הגישות השונות ולסנכרן ביניהם, אתם מוזמנים לפנות אלינו ולקבל ייעוץ אינטגרטיבי. כחלק מהשירות, נגיע לישיבת דירקטוריון, נערוך סבבי ראיונות עם חברי הדירקטוריון ונאסוף מידע נוסף רלוונטי. על סמך זאת, נמפה את הפערים ונגיש לכם המלצות כיצד ניתן לגשר עליהם, במטרה לסייע לכם למנף ולשדרג את הדירקטוריון שלכם. ליצירת קשר: 03-7108100, נייד- 052-6867050  sec@director.org

התנאים והמרכיבים לקיומו של דירקטוריון אפקטיבי

על-פי ניסיוננו, קיימים ארבעה תנאים ומרכיבים הכרחיים ליצירת דירקטוריון אפקטיבי ובעל יכולת לייצר ערכים מוספים לחברה.

דירקטוריון אפקטיבי

ההרכב האנושי של הדירקטוריון

ג’ים קולניס שכתב את הספר “לנצח נבנו”, על חברות המופת שמצליחות לאורך עשרות שנים, בדק במחקר נוסף מה הופך חברה טובה לחברה מצוינת. את תוצאות המחקר הוא פרסם בספרו השני  – “גלגל התנופה מטוב למצוין”. כך הוא כותב על ההרכב של מי שמובילים את החברה:

“כשהתחלנו לעסוק בפרויקט המחקר, ציפינו למצוא כי הצעד הראשון שמוביל חברה טובה בדרכה למצוינות, יהיה קביעת מגמה חדשה, חזון ואסטרטגיה חדשים, ובשלב הבא הנעת האנשים למחויבות ומסירות לכיוון החדש. מצאנו משהו שונה לגמרי.

“המנהלים שהניעו את ההתמרה של חברה-טובה-שנעשתה-למצוינת לא חשבו תחילה לאן להסיע את האוטובוס ורק אחר-כך יצאו להשיג את האנשים שיובילו אותו לשם. לא, הם העלו קודם כל את האנשים הנכונים לאוטובוס (והורידו ממנו את האנשים הלא-נכונים) ואז חשבו לאן להסיע אותו. בעיקרו של דבר, הם אמרו: “ראו, אני לא יודע בדיוק לאן עלינו להסיע את האוטובוס הזה. אבל אני יודע בבירור את הדבר הבא: אם נעלה את האנשים הנכונים על האוטובוס, נושיב את האנשים הנכונים במקומות הנכונים, ונוריד את האנשים הלא-נכונים מהאוטובוס, נוכל לחשוב איך להסיע אותו לאיזשהו מקום מצוין.

“מנהיגיהן של החברות-הטובות-שנעשו-למצוינות הבינו שלוש אמיתות פשוטות. קודם כל, אם אתה מתחיל ב”מי” ולא דווקא ב”מה”, אתה יכול להסתגל בקלות יתירה לעולם המשתנה. אם אנשים עולים על האוטובוס בעיקר בגלל היעד שלו, מה קורה אם אתם נוסעים עשרה קילומטרים לאורך הכביש ואז צריכים לשנות את הכיוון? יש לכם בעיה. אבל אם האנשים עלו על האוטובוס הודות למי שכבר נמצאים על האוטובוס, הבעיה כיצד להניע ולנהל אנשים מתבטלת במידה רבה. האנשים הנכונים לא צריכים מנהל שמפקח עליהם בכל רגע נתון, ואינם זקוקים שמישהו ילהיב אותם; הם יהיו מונעים-מעצמם הודות לדחף הפנימי שלהם לייצר את התוצאות הטובות ביותר ולהיות חלק מיצירתו של משהו מצוין. שלישית, אם יש לכם אנשים לא-נכונים, לא משנה גם אם גיליתם את הכיוון הנכון, עדיין לא תהיה לכם חברה מצוינת. חזון אדיר בלעדי אנשים מצוינים הוא לא-רלוונטי.”

 בהתאם לכך, אחד המרכיבים העיקריים להצלחת הדירקטוריון הוא ההון האנושי המרכיב אותו. על-מנת שדירקטוריון החברה יתווה את מדיניות החברה וימלא את שאר תפקידיו, באופן הנכון והראוי ביותר עליו:

  • לכלול דירקטורים מקצועיים ובעלי ידע נרחב בכל רזי הניהול האפקטיבי
  • להיות מגוון והטרוגני: לתת ביטוי הולם לשני המינים, לקשת רחבה של גילאים, ועל הרכבו להיות בעל פלורליזם של דעות ובעל גישה רב-תחומית, מולטי-דיסציפלינרית. לא מדובר רק בתמהיל של כישורים או ניסיון בתחומים עסקיים שונים, אלא גם במגוון ובגישותיהם של הדירקטורים.

נושא הגיוון נמצא על סדר היום הציבורי כבר לא מעט שנים. מחקרים שונים מראים בצורה עקבית שתוצאות העבודה של קבוצת אנשים מגוונת (בידע, בתרבות, בניסיון, בשיטות העבודה…) עולה על קבוצת עובדים שאינה מגוונת, מה גם שקבוצות מגוונות נוטות לקבל החלטות שקולות יותר. כלומר, יש קשר ישיר בין גיוון לבין חדשנות, בין גיוון לבין תוצאות אפקטיביות. אם נעשה אנלוגיה לשוק ההון, ידוע כי כל מנהל השקעות, ממליץ ללקוחות על גיוון התיק. לבחור כמה מניות מכמה ענפים ולשלב בין אפיק סולידי לאפיק ספקולטיבי, בין מניות של חברות מקומיות לצד מניות של חברות גלובליות ועוד, והכול בכדי למקסם את ההשקעה. אותו מכניזם נכון גם לגבי הרכב הדירקטוריון. גיוון זה שם המשחק!

  • להיות מורכב ממומחים בתחום עיסוקה של החברה, בניהול, בכספים ופיננסים ובתחומים “רכים” של קבלת החלטות (ייעוץ ארגוני, פסיכולוגיה)
  • להכיל דירקטורים נעדרי ניגודי אינטרסים ובעלי הבנה של התפקיד ושל האחריות המקצועית
  • להוות במה לדירקטורים אשר חושבים באופן עצמאי, לא חוששים להביע את דעתם ויש להם שפה מקצועית עשירה
  • להיות מאוזן: להכיל דירקטורים אסרטיביים, המצוידים בשאפתנות ניהולית סבירה וברמת “טסטוסטרון מאוזנת”
  • להיות רגיש: הדירקטורים צריכים להיות בעלי רגישות לאחרים

הקפדה על כללים וערכים מוספים אלה, תתרום ותביא ליצירת דירקטוריון בעל עמוד שידרה איתן.

מעניין לציין ששתי הפרשות שהיוו את קו פרשת המים מארצות-הברית ובישראל ביחס לאחריות דירקטורים התרחשו בדירקטוריונים עמוסים בדמויות מובילות, מה שמעורר את השאלה האם דירקטוריון “עמוס בכוכבים” – טוב לחברה?

בארצות-הברית הייתה זו פרשת VAN GORKON בה בית-המשפט העליון בדלאוור חייב דירקטורים “כוכבים” בסכומי עתק בשל דיון רשלני שקדם לאישור מיזוג. בין הכוכבים היה ראש בית-הספר למנהל עסקים באוניברסיטת שיקגו. בישראל הייתה זו פרשת בנק צפון אמריקה. בית-המשפט המחוזי חייב בפסק-דין שאושר על-ידי בית-המשפט העליון דירקטורים של הבנק לשלם כ – 160 מיליון דולר. בין הדירקטורים שהתרשלו היו דוד גאון, בנו של נסים גאון (איש עסקים), יואל הרצוג (בנו של הנשיא לשעבר הרצוג), ארווין זוסמן, דן ברזילי, הדסה מונסה, יעקב הורוביץ ועוד.

יו”ר הדירקטוריון

פוטנציאל ואופן ההגעה ליעד תלויים במידה רבה, במיומנויות של האוחז בהגה: נהג קטר, רב-חובל או טייס. כך הדבר גם בנוגע לדירקטוריון,

 לכישוריו של יו”ר הדירקטוריון לנהל את ישיבות הדירקטוריון יש תרומה מכרעת לאפקטיביות של הדירקטוריון. יו”ר הדירקטוריון צריך לנהל  את הדיון ולאפשר הצגת שאלות וקבלת תשובות. הוא צריך לאפשר דיון ענייני ונינוח. הגורם העיקרי בהפעלת הדירקטוריון כקבוצה הוא יו”ר הדירקטוריון. הוא זה שאמור לנהל את קבוצת הדירקטורים.

מניסיוננו ומהתבוננות בעבודתם של יו”רים רבים, ניתן לדרג את הכישורים הנדרשים מיו”ר לפי סדר החשיבות הבא:

תכונות אישיות

  • נוכחות מובילה ודומיננטיות גמישה – יו”ר מיומן ו”חזק”, אשר משרה מנהיגות
  • יושר אישי
  • אינטגריטי (יושרה מקצועית)
  • בטחון עצמי (סביר) – המאפשר להכיר במגבלותיו בנסיבות מסוימות
  • צניעות

יכולות אישיות

  • הקשבה
  • תקשורת בינאישית טובה – תאפשר ליו”ר קשר טוב עם חברי הדירקטוריון ועם חברי ההנהלה
  • ניתוח תהליכים והבנתם – תאפשר לו לייצר תהליך מתוכנן וליישמו

ניתן להבחין כי לא מנינו את מומחיות יו”ר הדירקטוריון בתחום בו פועלת החברה כתנאי הכרחי ליעילות היו”ר.

קוד הפעלה

תהליכי קבלת החלטות

תהליך קבלת ההחלטות הינו מרכיב משמעותי מאוד וגורם מפתח ביצירת דירקטוריון אפקטיבי. כדי להבטיח ולוודא שהוא אכן נעשה בצורה מקצועית, חשוב להקפיד בתהליך על הדברים הבאים:

  • קיומה של אסטרטגיה עסקית
  • הבחנה ברורה בין “מה” ו”איך” לעשות
  • התנהלות בהתאם לתהליכים מובנים ועקביים
  • גמישות ובהירות בקבלת החלטות
  • קבלת החלטות בצורה שיטתית ומראש ולא כלאחר-יד
  • בחינת תהליכים ולא אירועים
  • ניהול נכון של הזמן תוך העדפת יעדי הטווח הארוך ולא הקצר
  • ניהול החברה ולא המניה
  • שמירה על מבנה תאגידי פשוט
  • התייחסות לדוחות הכספיים כחלק ממכלול הפעילות ולא כחזות הכול
  • קבלת החלטות בצורה חלקה ולא מסורבלת
  • תדירות פגישות קבועה ובהתאם להגדרות החוק ולצרכים העולים מהשטח

המידע – חומר הגלם והמצע להחלטות

המידע הינו הבסיס לתהליך קבלת ההחלטות. כל תהליך קבלת החלטות אשר מבוסס על מידע מוטעה (או מטעה) יוביל בהכרח לקבלת החלטה אשר אינה תואמת למציאות העסקית. קיימים מספר מודלים לבחינת תקפותו של מידע.

המודל הראשון נקרא: מודל ה”רמה”. על-פי מודל זה, צריך שיתקיימו במידע שלושה מאפיינים:

ר – שהמידע הוא רלוונטי, שהוא כולל את כל ההיבטים המהותיים ואין בו פרטים מיותרים. רשימת ההיבטים המהותיים מופיעה בפנקס כיס לדירקטור.

מ – שהמידע יהיה מהימן, דהיינו שהמקורות יהיו כאלה שניתן לסמוך עליהם, שהמידע הוצלב בין המקורות השונים, ושלנותני המידע אין ניגודי אינטרסים;

ה – המידע צריך להיות השוואתי, משום שרק נתונים השוואתיים יכולים להוביל למסקנות ביחס למידע. למשל, דיון על הוצאות המימון של החברה בתשעת החודשים הראשונים של השנה, חייב להיעשות תוך השוואה לתקופה המקבילה אשתקד ותוך השוואה לחברות מקבילות בענף.   שלושת המהמפתח לקבלת מידע אמין ובעל ערך, תלוי במספר דברים:

  • תהליכי איסוף מובנים ומוצלבים
  • אקטיביות בקבלת המידע – חוסר הסתפקות במועט
  • מידע ברור, מלא ושווה לכל נפש
  • מידע מקצועי ומבוסס
  • פריטי מידע השוואתיים- לצורך בחירה בין חלופות שונות
  • מידע רלוונטי ולא “מעובד”
  • מידע מהימן ולא ממודר
  • במידה ויש ניגודי אינטרסים, הם מוצגים מתוך שקיפות

אופן ההכנה

מעבר לתנאים הדרושים ליצירת דירקטוריון אפקטיבי, ישנן מספר גישות לקדם מטרה זו. ההמלצה שלנו, לשלב בין כל הגישות שמפורטות לעיל :

קוד הפעלה1

גישת הרפטינג – בדומה לשייט רפטינג בנהרות, המפתח לדירקטוריון אפקטיבי תלוי וטמון  בהון האנושי המרכיב אותו. כדי לצלוח מפלים ומהמורות, חובה לשמור על היציבות ועל שיווי המשקל של סירת הרפטינג. יש להקפיד על הרכב מאוזן ומגוון של המטען האנושי כולל שימת לב למיקום ולסדר של הנוסעים בתוך חלל הסירה.

גישת הג’אז – מדגישה את כישוריו ויכולותיו של יו”ר הדירקטוריון בניהול ישיבות הדירקטוריון, כבעלי תרומה מכרעת לאפקטיביות של הדירקטוריון. במידה מסוימת יו”ר הדירקטוריון צריך “לנגן” בישיבת הדירקטוריון כמו הנגן הראשי בלהקת ג’אז: הוא נגן כמו כל נגן אחר אך הוא מנוסה יותר ויש הסכמה שהוא יוביל. הוא מוביל, אך לא משתלט, הוא מאפשר ביטוי אישי לכל אחד, הוא נותן לכולם את התחושה שהם יכולים להעז ולהתבטא גם “מחוץ לפרוטוקול”. כולם מכירים את היצירה ומנגנים אותה יחד, כשמישהו מנגן סולו כולם מקשיבים, כולם זזים קצת לאחור, מפנים לו מקום ומאפשרים לו להיות בקדמת הבמה. בסה”כ יש בינו לבין חברי הדירקטוריון הסכמה, כולם יודעים מתי מתחילים, מה עוברים בדרך ומתי מסיימים.

גישת השפה – גישה זו מכירה בחשיבות של תהליכים מובנים ושל תרבות דיון כמפתח ליצירת דירקטוריון אפקטיבי. כמו ששפה מורכבת מסמלים בעלי חוקיות, המאפשרים לקודד ולארגן מידע בעל משמעויות רבות כך גם, שמירה על תהליכים מובנים ושיטתיים, על שיח פתוח ועל תרבות דיון משתפת ומכילה הנם ערובה להשגת דירקטוריון אפקטיבי.

גישת הפרודוקטים – שמה את הדגש על איכות המידע וזרימתו. כמו שאיכות העוגה תלויה באיכות חומרי הגלם המרכיבים אותה, כך גם, כדי ליצור דירקטוריון אפקטיבי, צריך להקפיד על זרימה טובה וחלקה של מידע, מקצועי ומהימן שיהוה בסיס ומצע לתהליך קבלת ההחלטות.

לסיכום, איך עושים את זה נכון?

עבודת הדירקטוריון הינה מורכבת ומאתגרת כאחד וטומנת בחובה אחריות רבה. כל החלטה  ונושא המובאים לאישור הדירקטוריון, החל מהאסטרטגיה של החברה, תכניות העבודה, התקציב ועוד, צריכים להיבחן מזוויות ראייה שונות, מתוך חשיבה קולקטיבית ובמטרה להביא למיצוי של תהליך קבלת ההחלטות.

תוכן קשור שעשוי לעניין אותך

השאר תגובה

*